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Covid-19 : un accélérateur impitoyable pour le secteur du luxe

Publié le
22 mai 2020
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8 minutes
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Alors que le déconfinement est en marche en Europe, le temps des bilans est arrivé. En particulier pour l’industrie du luxe, qui a été profondément impactée par la crise et qui se voit désormais contrainte à appuyer sur la touche "avance rapide" pour s’adapter à la nouvelle réalité du post-Covid-19. MAD, le cabinet de conseil fondé et piloté par Jean Révis et Delphine Vitry nous aide à décrypter les nouveaux paradigmes de ce secteur à travers le rapport "Luxury convalescence : fast-forwarding".


Encore flous, les nouveaux contours du marché du luxe vont se redéfinir très vite - finance.hermes.com


Vient d’être publiée la première partie de cette grande enquête, qui a mobilisé les 50 consultants spécialisés dans le luxe de MAD ainsi que 45 dirigeants et acteurs majeurs du secteur dans le monde. Intitulé "2020 -Imaginer l’inimaginable, entre bouleversement du business et reste des clients", ce premier volet aborde les conséquences financières et économiques du confinement pour les griffes et les leviers qu’elles devront faire jouer pour corriger une année qui s’annonce difficile, tout en identifiant quatre défis majeurs sur le moyen-long terme.

Insérées dans des groupes à l’assise financière solide, et dotées généralement d’encore beaucoup de liquidité, les marques de luxe peuvent compter, grâce à leur niveau de marge brute assez confortable, sur leurs ventes, même si elles restent faibles, comme amortisseur de coûts fixes, considèrent les auteurs de l’étude. En moyenne une maison de luxe a une base de coûts qui est fixe à 70-75% et une marge opérationnelle qui s’établit autour de 25-30% en temps normal. Tout dépendra donc de la baisse des ventes et de la capacité des entreprises à tailler ses coûts fixes (loyers, salaires, rémunération des dirigeants, etc.), explique l'étude. Les coûts de communication, notamment, devraient connaître une baisse significative en 2020 et tout ce qui sera considéré comme discrétionnaire et non clé.

Ces potentielles baisses de coûts devraient permettre aux maisons de plutôt bien résister en gardant des niveaux de rentabilité dans le vert en 2020, tout en sachant que le premier semestre sera bien plus impacté que le second. Les premiers mois de l’année vont accuser une baisse des ventes plus sévère alors que l’effet de rationalisation ne jouera pas à plein. Certains acteurs pourraient être tentés aussi d’augmenter les prix de leurs best-sellers, comme on l’a vu pour Chanel.

"Les maisons de luxe seront vraisemblablement épargnées par la crise, mais elles vont sans doute devoir pour la première fois de leur histoire peut-être envisager des réorganisations et parfois des restructurations", estime Jean Révis. "La crise a révélé également la personnalité des managers face à l’adversité, certains paralysés par la situation, d’autres se révélant très proactifs. Cela va probablement donner envie à des marques de réorganiser leurs équipes, et l’on pourrait assister à un phénomène de mercato en cours d’année", poursuit-il.

Les premiers impacts de la crise sur le business ont vu notamment l’e-commerce prendre une nouvelle dimension. Sa pénétration dans le monde va s’accélérer. Séduits par ce mode de consommation durant le confinement, beaucoup garderont cette pratique. Comme le note l’étude, en conséquence, "certaines maisons vont prendre conscience des progrès à accomplir sur les activations digitales et la logistique e-commerce pour accélérer rapidement sur ce segment".

Par ailleurs, la crise a pointé les faiblesses du wholesale avec l’effet déstockage, le risque de discount menaçant l’image de la marque et les retards de paiements. On l’a vu en particulier aux Etats-Unis avec les faillites d’importantes enseignes. Enfin, la logique d’investissements effrénés dans le canal retail pourrait être remise en question.


Le scénarios de marge opérationnelle 2020 - MADNetwork



Partant de ce constat, les enquêteurs de MAD mettent en avant quatre tendances majeures, qui vont s’accélérer et s’imposer au-delà de 2020 comme des défis incontournables à relever pour rebondir durablement après cette crise. "Des chantiers parfois engagés, souvent encore dans les limbes, qui vont constituer, quel que soit le secteur, les éléments forts de la feuille de route de demain".

Le premier concerne la Chine et la relocalisation des achats chinois dans ce marché. Déjà amorcé, ce phénomène aurait dû se concrétiser sur trois, quatre, voire cinq ans. Désormais, cela se fera en un an, selon Jean Révis, grand connaisseur de ce pays. Le marché intérieur chinois va croître beaucoup plus vite que prévu et les clients vont évoluer, avec des conséquences locales sur le produit, la distribution mais également la gouvernance et les process des filiales.

Selon le rapport, "le marché chinois domestique va passer de 25 % de 33 % des clients de luxe dans le monde (soit 8 % du marché total) à 50 % de 45 % des clients (soit 22,5 % du marché total). Cela représente une croissance de 280 %, pour un total de 55 à 60 milliards d’euros, en route vers les 80 milliards d’euros des Etats-Unis. Et là où ce changement était attendu d’ici à 2025, il va très probablement arriver dès 2021-22. En revanche, les achats des Chinois à l’étranger vont s’effondrer sans compensation totale. Le marché de la Chine va croître, mais celui des Chinois se contracter."

Deuxième défi, conséquence du premier : la nécessaire reconquête des clients locaux dans le reste du monde. Il est clair que cette clientèle ne permettra pas de compenser la perte des voyageurs chinois. Mais elle devra être sérieusement réactivée d’ici à ce que le tourisme reprenne de l’essor, probablement dans un an et demi ou deux. Dans ce contexte, "la connexion au client final sera indispensable pour maîtriser (un peu) son destin", soulignent les auteurs du rapport.

Selon eux, le Covid-19 devrait marquer l’accélération de trois tendances dans un phénomène qu’ils dénomment D2C ("Direct-To-Consumer") à la place du retail traditionnel : "La volonté d’acquérir de la donnée client ; La volonté pour les catégories Prestige d’accroître une distribution en propre ; La volonté de développer des solutions e-commerce innovantes."  Et les auteurs de préciser que "travailler le client local nécessite de le comprendre, de le connaître finement, d’être pertinent dans chacune des interactions, et d’aller à la bonne vitesse. Les maisons de luxe, qui ont des boutiques, ont la chance infinie de pouvoir récolter assez facilement de la data".

Troisième défi, directement lié au précédent centré sur la reconquête du client local : l’accélération du digital au-delà du e-commerce. Cet outil s’avère indispensable pour permettre en effet aux marques de connaître leurs clients et de personnaliser l’expérience globale, tout en mettant en place une politique rigoureuse de la gestion de la data. Cela ouvre les portes aussi à toutes sortes d’innovations. Par exemple, en Chine, les "Live Sales", soit les ventes filmées, ont explosé. En 2019, le live-stream e-commerce a cru de 71 %, bien plus vite que le e-commerce. Un peu plus de 60 000 "Live Sales" ont réuni 400 millions d’utilisateurs sur Taobao (80 % de parts de marché sur les "Live Sales").


Dépendance du luxe au consommateur chinois - MADNetwork


Cette demande d’un e-commerce expérientiel, interactif est intéressante car elle ouvre une alternative au site marchand en privilégiant, en plus, éventuellement des actions locales, notent les analystes de MAD. Et de citer l’exemple de la marque chinoise de prêt-à-porter Icicle, qui a mis en place des espaces "studios" équipés et dédiés de 10 mètres carrés dans ses 30 principales boutiques pour permettre d’y organiser des "Live Sales" à destination d’une audience locale. Un moyen de conquête très concret, à la fois digital et physique.

"Le digital est un outil de communication et de simplification. S’il est bien utilisé, il permet de rendre plus facile l’expérience d’achat et facilite les ventes. Durant le confinement, L’Oréal Luxe, dont la présence digitale est extrêmement forte, a mieux résister à la crise que d’autres compétiteurs", résume Jean Révis.

De nombreuses marques ont tardé à monter en puissance sur le digital dans les années précédentes et payent aujourd’hui ce retard. "Grâce à sa culture digitale, L’Oréal avait déjà tous les contacts clients, qui lui ont servi à rebondir. Une présence digitale forte peut se transformer en amortisseur, comme cela a été le cas pour cette crise. L’approche digitale va ainsi être amenée à être utilisée comme un coussin. Même si cela est particulièrement complexe et coûteux à mettre en place, en particulier pour les petites marques", observe-t-il.  
 
Enfin, dernier pilier sur lequel concentrer les efforts dans cette sortie de crise : la "quête de sens". "Dans des marchés en post-choc traumatique, nul doute que les prises de position deviennent plus que jamais nécessaires sur ce thème et sur le développement durable. Or le luxe n’est pas encore au niveau : depuis le temps que les groupes s’organisent, que les marques réfléchissent, le discours va devoir infuser concrètement jusqu’aux clients au-delà des déclarations corporate", met en garde le rapport.

"La question du sens était déjà présente avant la crise, et si certaines collections ou campagnes avaient des partis-pris quasi-militants (Gucci, Balenciaga, Dior pour la femme), les marques ont peu communiqué clairement autour d’un système de valeurs partagées, fortes, différenciantes. Or dans un monde où le client est à la fois plus conscient et plus volage, l’engagement ne pourra plus se faire uniquement sur des produits et un storytelling autour du savoir-faire", explique l’étude.

Pour communiquer clairement à leurs consommateurs leur vision du monde, au-delà du simple message écoresponsable, les maisons vont devoir accomplir un triple exercice. Tout d’abord d’introspection pour comprendre vraiment ce qu’elles ont à dire, puis un travail de projection de leur vision à travers les produits et la signature des expériences qu’elles offrent, et enfin de percolation jusqu’aux clients. D’où l’importance du rôle du vendeur.

"Nous allons assister à un changement de paradigmes, où les maisons de luxe vont devoir réfléchir à un business qui se contracte au lieu de se contenter, comme jusqu’à présent, de piloter la croissance, elles vont devoir réorganiser leurs géographies, fonctionner d’une manière différente", conclut Jean Révis.

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