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Dieter Messner (Esprit) : "Nos 6,3 millions de membres pèsent 70 % des ventes"

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17 nov. 2016

L’enseigne Esprit reprend son élan, au sortir d’une phase de mutation l’amenant à prendre ses distances avec le wholesale et l’offre denim. Son directeur général Europe, Amériques et Moyen-Orient, Dieter Messner, revient sur le nouveau départ d'une marque bientôt cinquantenaire (interview à lire en intégralité sur FashionNetwork Premium).
 

Dieter Messner - Esprit


FashionNetwork : En quoi la nature d’Esprit a-t-elle changé ?

Dieter Messner : Beaucoup de choses ont changé pour Esprit en quatre ans. L’un des premiers gros changements a été l’arrivée de nombreuses nouvelles têtes, dont beaucoup venant d’Espagne, et plus précisément d’Inditex. Une trentaine de personnes à notre siège ont travaillé pour Zara et d’autres marques locales. C’est important car les changements que nous avons décidés voilà quatre ans visent à transformer Esprit, d’un wholesaler pour en faire une société de retail.

Si vous regardez l’environnement actuel, la rapidité est importante, la flexibilité également. Ce sont des choses qui n’existaient pas vraiment dans notre organisation telle qu’elle a pu être. Toute cette transformation - et le mot est pertinent car il a fallu mettre Esprit "upside down" (la tête à l’envers, ndlr) -, a constitué à repenser tous nos process.

FNW : De quelle manière ?

DM : Il y a eu deux éléments majeurs à mettre en place : définir d'abord un business model vertical, puis créer un acteur omnicanal. La question du business model a constitué à tourner le dos aux vieux réflexes hérités du wholesale. Une structure où l’on définissait nos produits, les 'designait', produisait des échantillons, les présentait à nos détaillants qui sélectionnaient dans cette offre. Et ce n’est qu'à ce moment là que nous passions commande à nos fournisseurs. Cela ne posait aucun risque côté stock, c’était très sûr. Mais cela prenait du temps, et coûtait cher.

En étant vertical, nous allons vers les fournisseurs très en amont, nous faisons le pari de commander des produits en quantité, une part étant destinée à nos magasins, l’autre au wholesale. Cela présente des risques, car les quantités peuvent être mauvaises, avec des stocks invendus. Mais c’est aussi bien plus rapide, et c’est ce dont nous avons besoin dans l’environnement actuel. Cela nous permet d’être plus flexible, et de nous adapter plus rapidement aux changements de la demande.

FNW : Et pour l’omnicanal ?

DM : Tous les détaillants utilisent ce mot. Mais nous pensons que la manière dont nous avons initié ce virage est unique. Car, au cœur de notre programme, il y a notre carte de fidélité, Esprit Friends. Nous avons aujourd’hui 6,3 millions de consommateurs dans notre base de données. Et ceux-ci génèrent 70 % de nos ventes. Ce qui veut dire que, pour 70 % de nos ventes, nous savons qui achète quoi, et à quel rythme. Dans les faits, nous savons tout sur ces clients. Et cela nous permet d’agir très différemment des autres détaillants en nous adressant de manière presque individuelle à chaque client. Depuis que nous avons cette base de données, nous nous adressons beaucoup à ces Esprit Friends, avec des newsletters bihebdomadaires, des événements spéciaux, offres dédiées… Cela permet de créer une forme de "followership" chez ces clients.

Nous ne sommes pas positionnés sur l’entrée de gamme. Primark, Zara ou H&M sont significativement moins chers. Nous ciblons le moyen-de-gamme, avec une fréquentation moindre de nos magasins. Mais nous avons, grâce à ce programme, une clientèle très fidèle. Notre but est donc de renforcer ce groupe d’habitués, et de convertir ces clients physiques en clients omnicanaux. Et les années nous montrent combien ceux-ci sont précieux : nos clients omnicanaux dépensent quatre fois plus que les clients traditionnels. Il y a donc un énorme potentiel.

A lire dans l’interview Premium : les fermetures de magasins, le choix des emplacements, l’analyse du dernier exercice, le changement du positionnement mode, les plus gros marchés de la marque…

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