Rip Curl vient d’annoncer une restructuration de son activité européenne et un recentrage de son activité sur la glisse. Olivier Cantet, le PDG du groupe, détaille les facteurs qui ont conduit l’équipe dirigeante et les actionnaires à prendre cette décision et livre sa stratégie de rebond.

Olivier Cantet, PDG du groupe Rip Curl. Photo Rip Curl

Fashionmag.com: Vous avez annoncé la semaine passée un plan de licenciements économiques sur l’Europe avec 29 postes liés au siège d’Hossegor et 5 sur la base logistique. Quelles sont les raisons de cette décision ?
Olivier Cantet: Ce plan s’accompagne d’un PSE en cours (plan de sauvegarde de l’emploi, ndlr). Nous envisageons une trentaine de départs volontaires. Notre activité est réalisée à 75% sur l’arc atlantique. Nous avons dû prendre cette décision face à une détérioration de nos marchés depuis 2008. Finalement, le déclencheur a eu lieu en juillet dernier. En Angleterre, la hausse de la TVA a encore enfoncé le clou. Conséquence des plans d'austérité de 2010-2011, nombre d’Espagnols se sont retrouvés en fin de droits. De nouveaux clients ont disparu. Jusque là, la France résistait, mais depuis le secteur du textile-prêt-à-porter est en repli. Avec même, -15% en avril selon l'IFM par rapport à l’année précédente. En 2011 nous avons finalement stabilisé le chiffre d’affaires Europe autour de 100 millions d'euros. La France pèse pour 40% de l'activité européenne.

FM: Et vous visez une forte baisse pour les prochaines années.
OC: Sur le Vieux Continent, nous tablons sur 75 millions de chiffre d’affaires en 2012 et 60 millions en 2013. L’Europe, qui représentait 35% du chiffre mondial, devrait ne plus peser qu'un quart. Sur les trois premiers mois de l’année nous avons réalisé des ventes qui ont rattrapé les mauvais résultats de la fin d’année 2011. Mais ce sont des t-shirts à 30 euros en temps normal qui partent soldés à 18 euros. C’est rassurant en termes de style, car ces produits plaisent. Mais je ne peux pas garder les magasins qui sont trop liés aux périodes promotionnelles, c'est-à-dire les sites en centre commerciaux ou centres-villes. Nous nous séparons de dix magasins en Europe dont cinq en France pour lesquels les arbitrages vont être faits. Si nous fermons rue Sainte Catherine à Bordeaux, nous ouvrons un quatrième magasin à Hossegor. Nous allons avoir 50 magasins dont 25 en propre en Europe. Je pense qu’on pourra remonter à 70 sur la côte Atlantique française, l’Espagne et le Portugal et les Alpes françaises et suisses.

FM: De fait, votre parti pris est de vous recentrer sur les produits techniques.
OC: Le marché du matériel et du sport se maintient depuis 3-4 ans. Nous avons d’ailleurs des commandes sur les vestes de ski en progression pour cet hiver. Au niveau du groupe, chaque marché gère son volet prêt-à-porter. En revanche la R&D, le développement produit et le marketing son globalisés. Et nous avons un socle pérenne chez les pratiquants qui adoptent nos technologies dans le surf et le mountainwear. Le deuxième axe concerne les boardshorts et les maillots de bain dans lesquels nous avons notre savoir-faire technique. Nous avons d’ailleurs un agent qui commence à démarcher la distribution spécialisée dans le balnéaire. Enfin nous avons du textile sur une thématique arts graphiques. Nous sommes pertinents sur l’univers du surf et du voyage. Par contre l’arrivée de marques avec des tarifs concurrentiels et des finitions travaillées, nous a incités à revoir la valeur ajoutée de nos produits. Nous avons travaillé des lignes avec deux logos qui seront en distribution sélective: le Fashion, puisé dans les années 1970, et le Rainbow, né dans les années 1980.

FM: A propos de ce recentrage, quels types de produits vont disparaître ?
OC: Nous allons passer de 1800 à un millier de produits. Nous arrêtons le "junior girl". Par contre nous allons nous concentrer sur la collection femme, qui représente plus de 30% du chiffre d’affaires, quitte à descendre jusqu’au XXS. Nous conservons en revanche le garçon. De manière générale nous réduisons les pantalons, les pulls et divisons par deux l’offre de montres. Nous finalisons aussi le passage sous licence de nos lunettes pour l’automne 2013.

FM: Cette stratégie doit-elle vous permettre d’améliorer votre rentabilité ?
OC: On ne réduit pas les équipes dans une vision à court terme. C’est une période délicate et je pense que les deux années à venir seront globalement difficiles pour le secteur. Nous aurions pu tabler sur un business de 40 millions d’euros pour gagner de l’argent dès l’an prochain. Mais, malgré la restructuration, l’ambition est de permettre aux équipes restantes de pouvoir travailler sereinement. C'est aussi le message avec le nouveau magasin d'Hossegor: nous allons de l'avant.

Un équilibre au niveau du groupe

FM: Rip Curl et le secteur du surf n’ont-ils pas manqué un virage après la période faste des années 2000 ?
OC: Ce qui est vraiment compliqué, c’est le marché du prêt-à-porter. La majorité des marques textiles connaissent une période difficile. A cela s’ajoute le fait que la mode change. On sait que le surf fonctionne par cycles. Aujourd’hui en Europe la consommation des ménages est à la baisse et le style plus au Collège et à l’urbain. Des groupes comme Quiksilver et Billabong en bénéficient avec leurs marques DC et Element.

FM: Mais avec Rip Curl vous ne pouvez pas avoir la même stratégie ?
OC: A l’instar de Burton, Patagonia ou Etnies, avec nos 400 millions de dollars australiens de chiffres d’affaires (317 millions d’euros) nous sommes un acteur non coté et nous n’avons pas d’autres marques. Dans les années 2000 on bataillait avec des concurrents deux fois plus importants que nous. Aujourd’hui, après les phases de concentration, on est face à des groupes qui peuvent être 10 à 20 fois plus gros. Nos actionnaires sont relativement prudents, n’envisagent pas une entrée en bourse, et ont joué la carte d’un développement géographique. Avec le coût de la restructuration la rentabilité n'est pas au rendez-vous en Europe. Mais nous réalisons des croissances à deux chiffres en Argentine, en Thaïlande, au Brésil, en Indonésie ou au Chili et nous sommes bien positionnés aux USA où le surf reprend. Cet équilibre nous permet d’avoir une stabilité au niveau du groupe.

FM: Et pourquoi ne pas avoir opté pour la création d’une marque premium plutôt que de revenir vers le sport ?
OC: Tout d’abord, c’est très compliqué de créer une nouvelle marque. On voit que même Quiksilver avec Roxy, qui est tout de même bien identifiée, a relancé Quiksilver Women. Nous n'avons pas de légitimité sur un produit épuré. Rip Curl se positionne sur du 15-25 et garde son identité surf. Il y a un besoin de valeur ajoutée et d'histoire. Le recentrage sur le sport est naturel pour nous. François Payot, figure de Rip Curl a utilisé cette image que je trouve juste concernant le volet prêt-à-porter de notre secteur. La marque est comme une rivière qui a vécu une crue. Cet essor n’était pas vain car il a permis à la marque de toucher le grand public. Et dans 5, 10, 20 ans, certains se souviendront d’elle. L’important était de ne pas perdre le lit originel durant cette période et de le retrouver à présent. C’est notre expertise. Avec nos wetsuits et surtout nos boardshorts j’ai du concret à proposer. Je suis capable de me différencier et je n’ai aucun complexe face à Nike, avec Hurley.