Pierre Lagrange (André) :"Sur la dernière collection, nous avons déjà opéré des baisses de prix sur 1 500 références"

Acteur historique de la chaussure, André a quitté en 2018 le giron du groupe Vivarte, en pleine restructuration, pour rejoindre celui du pure-player Spartoo. L'enseigne née en 1896 dans l'Est de la France, qui a compté jusqu'à 500 magasins à son apogée dans les années 80, doit revoir son modèle. Ses derniers comptes déficitaires ont poussé le groupe Vivarte, dans la tourmente, à s'en séparer. André, qui compte aujourd'hui 210 adresses dans l’Hexagone pour des ventes annuelles de l'ordre de 100 millions d'euros, entame donc un nouveau chapitre chez un géant du web qui pèse 150 millions d'euros de chiffre d'affaires. L'heure est à la synergie entre cette enseigne traditionnelle et le pure-player, sur le plan de l'offre (sport notamment), des systèmes d'information et du digital (réassort automatique, carte de fidélité commune). Focus sur les étapes, point par point, du redressement souhaité par par Pierre Lagrange, qui est depuis la mi-2018 le nouveau directeur général de l’enseigne.


Pierre Lagrange dirige une équipe de 650 salariés dont une cinquantaine au siège - DR

FashionNetwork : Dans quel contexte avez-vous décidé de rejoindre l’enseigne ?

Pierre Lagrange : Je suis arrivé l’été dernier suite au rachat d’André par Spartoo. J’ai construit mon parcours durant une dizaine d’années dans le luxe (LVMH, Christofle) puis dans la distribution (Habitat, Esprit, Benetton) avant de rejoindre Aigle il y a trois ans au poste de directeur international. Je suivais André depuis de nombreuses années. C’est une marque patrimoniale avec un fort ancrage dans l’imaginaire des Français. Ce qui m’a intéressé dans ce projet de reprise c’est notamment que ce soit un pure-player qui en soit l’acquéreur, davantage que si cela avait été un autre retailer. L’équipe Spartoo apporte beaucoup d’agilité et réalise de fines analyses. Elle a d’ailleurs repris la gestion du site web d’André de façon assez brillante, celui-ci présente déjà une croissance à deux chiffres. L’expertise de Spartoo permet aussi de beaucoup mieux qualifier et quantifier la clientèle, plus que ce que ce qu’André était capable de faire sous Vivarte.

FNW : Qu’en est-il des tensions sociales dans les négociations avec les représentants du personnel concernant le statut et les avantages des salariés ? 

PL : Cela se passe globalement plutôt pas mal. Les accords discutés sont équivalents voire meilleurs sur certains points, les échos que vous avez pu avoir datent peut-être de quelques mois. De facto, au moment du rachat, tous les accords d’entreprise sont tombés. Il y a toujours un peu de tension et c’est normal, car nous souhaitons aller vite avec Spartoo pour redéployer André, avec des méthodes de travail différentes. Il est courant en phase de transition de ressentir de l’inquiétude. Mais il n’y pas à l’ordre du jour de fermetures ou de plan social

FNW : André a-t-elle déménagé son siège ?

PL : Nous sommes toujours installés dans l’immeuble de Vivarte, cela se passe bien, mais à terme nous souhaiterions avoir nos propres bureaux. Cependant pas chez Spartoo, pour garder encore une fois une certaine indépendance.

FNW : C’est tout de même un choc des cultures, entre une plateforme web et un historique réseau retail…

PL : C’est sûr, mais les dirigeants de Spartoo sont des gens très concrets. Et nous sommes complémentaires. D’un point de vue informatique, nous avons par exemple remplacé le matériel et les logiciels de caisse de tous les magasins pour nous permettre de travailler la fidélisation client, et avons mis en place avec Spartoo une solution de réassort automatique en boutique. Les systèmes de gestion et d’information ont aussi été mis en commun.
J’ai en outre eu l’opportunité de renforcer mon équipe en recrutant un nouveau directeur commercial, Hartmut Renner, qui vient de chez Spartoo où il était en charge du réseau, ainsi qu’un nouveau chef de l’offre produit en la personne de Fabrice Brame, qui a fait toute sa carrière dans la chaussure, tant côté retail que web.

FNW : Comment l’offre de souliers va-t-elle évoluer chez André ?

PL : Nous avons identifié deux grands axes : l’enfant et le sport lifestyle. Nous avons relancé une collection enfantine cet automne-hiver 2018/19 car il n’y avait plus d’offre en la matière chez André depuis de nombreuses années. Historiquement, c’était pourtant un pilier important de l’enseigne, et c’est un potentiel pour André dans le contexte d’une « offre famille ». Nous diffuserons très bientôt cette ligne enfant sur la totalité du réseau pour le printemps-été 2019 avec une centaine de références. André va aussi décliner une offre sport grâce à Spartoo, en commercialisant des marques internationales comme Adidas, Vans, New Balance et Puma, qui plaisent aux plus jeunes. Ces modèles sont déjà en boutiques, et leur expression en magasin va être renforcée par le biais de vrais corners, et d’une communication ciblée. Ces deux segments vont nous permettre d’augmenter notre trafic, et peut-être attirer des personnes qui ne venaient pas ou plus.


L'un des visuels de communication de la saison printemps-été 2019, centré sur la famille avec le retour de l'offre enfant. - André

FNW : La cible d'André a-t-elle évolué ?

PL : Nous sommes en plein travail sur ce point. Une nouvelle plateforme de marque (qui englobe son offre, son image et sa cible, nldr) est en cours de définition avec pour sujet : ‘quelle est notre cliente aujourd’hui, et quelle est également celle qu’on a pu perdre ?’. Une grande enquête a été lancée en interne et auprès d’un panel de clients. Les premiers éléments recueillis montrent qu’André est perçue comme une marque avec un bon rapport qualité-prix, assez classique, fiable, et positionnée famille. On le savait plutôt intuitivement. C’est un capital important mais cela n’est pas suffisant car il est nécessaire qu’elle soit vue comme une marque un peu plus mode et innovatrice. Il est possible de faire beaucoup mieux. Les résultats de l’étude menée avec l’institut GFK seront connus au printemps 2019 et nous pourrons ainsi orienter nos chefs de produits par rapport à trois, quatre ou cinq profils de clients identifiés.
Le taux de notoriété de l’enseigne, qui est populaire au bon sens du terme, est de 95 % en France : nous devons retravailler la désirabilité de la marque, par le produit, mais aussi grâce à des capsules et pourquoi pas des collaborations qu’on ne retrouve pas systématiquement chez la concurrence. Le cœur de notre offre est composé d’essentiels, qui fonctionnent bien, mais ce n’est pas assez pour faire revenir les clientes.

FNW : Allez-vous également revoir l’identité visuelle ?

PL : Tout à fait. Quand la plateforme de marque sera redéfinie, il sera primordial de reprendre la parole en communication. Nous l’avons déjà fait récemment sur la question de nos prix à travers une série de spots radio. Vous le savez sans doute, la politique de groupe de Vivarte entre 2012 et 2014 a consisté à largement augmenter le prix de ses marques, y compris ceux d’André. On a senti une sorte de déphasage car ces augmentations ne se sont pas accompagnées d’une hausse de la qualité : la cliente habituelle n’a pas compris et André en souffre encore. Sur la dernière collection, nous avons donc tactiquement déjà opéré des baisses de prix sur 1 500 références (à hauteur de 5, 10 ou 15 euros), nous nous sommes réalignés sur le marché. Les produits André n’étaient pas au juste prix, et l’enseigne était obligée de discounter largement...

FNW : Pourquoi la ligne plus haut de gamme nommée « Studio » est-elle relancée la saison prochaine ?

PL : C’est le haut de la pyramide de la marque, plus mode et féminin, dans le but d’affirmer qu’il y a de la création chez André. Cette ligne premium historique avait était arrêtée il y a quelques années. Elle nous permet de reprendre stylistiquement la parole en termes d’offre. En injectant du même coup plus de nouveautés en magasin, en cadençant les collections comme sait très bien le faire Zara pour faire venir la cliente en boutique de façon plus récurrente.

FNW : Vous parlez principalement de la cliente féminine, mais quelle est votre stratégie pour l’homme ?

PL : André a toute légitimité à faire davantage sur ce segment, qui représente 16 à 17 % de l’offre et a vocation à passer la barre des 20 %. Notre constat, c’est que notre offre masculine est un peu trop classique aujourd’hui. Il est possible de faire mieux en créant des modèles plus jeunes et diversifiés. Le client masculin ne vient pas forcément souvent mais peut acheter deux paires par visite et sait ce qu’il veut. Nous allons d'ailleurs proposer une remise sur la seconde paire homme achetée, et ce de façon pérenne.

FNW : Quelle est votre réflexion côté sourcing ?

PL : Le parc de fournisseurs de la marque avait un tronc commun trop marqué avec le groupe : l’avantage était de réaliser des économies d’échelle mais quand vous retrouvez à peu de choses près les mêmes produits dans les autres enseignes du groupe, et chez les autres, avec des prix différents, cela ne va pas. Nous allons fortement travailler la qualité, d'où la récente embauche d’un responsable qualité dédié à Spartoo et André. Sur le terrain, nous allons probablement nous rapprocher un peu plus d’un sourcing européen au détriment de l’Asie, puisque il est nécessaire - comme je le disais - d’injecter plus rapidement des nouveautés.

FNW : Quelle synergie avec Spartoo sur le produit ?  Allez-vous vendre les marques propres du site chez André et inversement ?

PL : Spartoo nous a permis d’intégrer les marques de sport avec lesquelles il travaille mais nous n’avons pas encore testé l’offre André chez Spartoo. L’idée est d’abord de stabiliser l’e-shop André et son réseau. Et les marques propres Spartoo n’entreront pas chez André. Boris Saragaglia (le patron de Spartoo, ndlr) tient à conserver deux identités propres.
Nous préparons néanmoins une carte de fidélité commune, baptisée ‘carte premium’ qui sera disponible d’ici deux à trois mois. Elle donnera un certain nombre d’avantages financiers, à savoir des remises toute l’année ou des bons d’achats, et concernera les deux marques.  
De plus, nos clients reçoivent désormais un questionnaire post-achat ayant trait à l’expérience en magasin, mais aussi à leur modes de consommation. Ceci afin de leur adresser des offres complémentaires et pourquoi pas créer des partenariats avec d’autres marques chez qui nos clients consomment.


Le concept de magasin 'héritage', initié en 2015 - André

FNW : Au moment de la reprise, il a été annoncé une enveloppe consacrée au réseau : travaillez-vous sur un nouveau concept magasin ?

PL : Non. L’impact sur les ventes du dernier concept ‘héritage’ lancé en 2015 a été mesuré et il est plutôt efficace, montrant un écart de 10 à 15 points avec les précédents formats qui sont toujours en place. Le parc magasin va progressivement être mis à niveau, y compris chez les affiliés. Il faut dire que quatre à cinq concepts André cohabitent encore, dont certaines enseignes rouges, alors que la plus récente est violette, et c’est déjà beaucoup trop pour un réseau en termes d’image. Nous allons rénover, mais aussi relocaliser certains magasins et encourager fortement l’affiliation qui concerne actuellement 18 magasins. C’est un vrai potentiel car notre parc de 120 succursales est bien positionné en région parisienne (avec une cinquantaine points de vente) et dans les grandes capitales régionales, mais je vois des trous importants sur les villes intermédiaires de plus de 50 000 habitants. Et c’est idéal pour l’affiliation.

FNW : Combien André compte-t-elle d’adresses non rentables et allez-vous en fermer ?

PL : Non, nous ne sommes pas dans cette logique, car il y a beaucoup de choses à faire encore pour tenter de rentabiliser ces magasins-là, qui représentent à peu près une dizaine d’unités. Pour le moment, nous souhaitons les remettre à flot ou les relocaliser. Et nous voyons déjà des effets rapides : les nouvelles caisses installées permettent la commande d’un modèle indisponible en magasin, et ce service génère maintenant 15 % du chiffre d’affaires dans certains points de vente. Et contribue du coup à les remettre dans le vert.

FNW : Et l’international ?

PL : André n’y est pas présent pour le moment. Nous avons des contacts, notamment avec un potentiel partenaire en Chine, mais il s’agit d’abord de retravailler à fond la marque, et dans un second temps, d’ici deux ans, de commencer à regarder à l’export, car c’est ce que souhaite Spartoo.

FNW : Quel chiffre d’affaires prévoyez-vous pour l’exercice en cours ?

PL : Je reste assez prudent, parce que l’environnement est compliqué, mais nous venons de clore le premier semestre est celui-ci est très favorable en termes d’Ebitda, celui-ci étant presque multiplié par deux. Nous faisons face comme tous à la baisse de trafic mais avons été plus efficaces en effectuant moins de rabais en magasin. L’activité durant les soldes reste correcte et le mouvement des gilets jaunes s’est un peu calmé depuis deux à trois semaines. L’an dernier, André a dégagé un peu plus de 100 millions d’euros de chiffre d'affaires et signera semble-t-il une petite croissance cette année. 

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