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Publié le
27 nov. 2020
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9 minutes
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Thierry Petit (Showroomprivé): "Notre problème est que nous avions plus grossi que grandi"

Publié le
27 nov. 2020

Alors qu'il déploie sa marketplace et mène sa montée en gamme, le site affiche malgré la crise des résultats en amélioration. Conséquence d'une organisation repensée suite à ses difficultés récentes, explique son codirigeant, qui évoque également pour FashionNetwork.com les polémiques entourant actuellement la vente en ligne.


David Dayan et Thierry Petit, cofondateurs de ShowroomPrivé - ShowroomPrivé



FashionNetwork.com : En dépit de la crise, ShowroomPrivé affiche de bons résultats cette année. A quoi l’attribuez-vous ?

Thierry Petit : Nous avons connu une période de contre-performances en 2018-2019 qui sont assez fondatrices de ce qui se passe maintenant dans notre activité. Après notre introduction en bourse, nous étions en forte croissance. L’objectif était de prendre des parts de marché pour peser, et attirer les grandes marques, qui cherchent des acteurs à volume.

On a lancé plein de pays et réalisé des chiffres d’affaires aux niveaux de marge pas forcément élevés. Il y a aussi le rachat de BeautéPrivé et SaldiPrivati, dont l’intégration a été complexe. Sans parler des accords avec Steinhoff puis Carrefour. Avec David Dayan, nous avions confié les rênes de l’entreprise à des cadres pour nous concentrer sur ces sujets stratégiques. Et là, cela a été très vite: quelques mauvais choix, mauvaise organisation logistique, pas de bon outils de pilotage financier pour surveiller les marges, une direction financière très axée sur l’externe… Et cette crise de croissance, sans avoir de solidité opérationnelle derrière, a fait qu’on a dévissé derrière. 

FNW : Quelle a été votre stratégie, en réponse ? 

TP : Nous avons vraiment repris l’entreprise en main avec David début 2019, en réinvestissant personnellement. Et nous faisons un travail de fourmi via un plan de performance. Avec trois grandes idées: travail sur l’offre, travail sur la finance, travail sur les opérations. Sur l’offre, commercialement, nous nous étions un peu endormis. Nous sommes allés prospecter de nouveau, notamment pour "premiumiser" l’offre. Et nous avons décidé de piloter l’offre à la MSCV (calcul de marge sur coût variable, ndlr), pour couper du mauvais chiffre d’affaires, arrêter certains pays où nous étions déficitaires. Sur l’aspect financier, nous avons recruté François de Castelnau à la direction financière, qui est très porté sur l’interne. Nous avons baissé nos dépenses d’exploitation et mené un travail de gestionnaire, dont on verra les fruits cette année.

Et du côté des opérations, un nouveau directeur nous a rejoints: Hakim Ben Makhlouf, qui vient d’Amazon. L’idée est de mettre en place un pragmatisme au quotidien. Là où, auparavant, nous pensions surtout en plan à 3-4 ans. Ce qui est très bien, sauf quand on n’a pas l’analyse journalière à côté, ce qui peut vous faire plonger très vite. On a donc mené un gros travail sur les retours, lancé notre entrepôt automatisé Astrolab, réduit le nombre de prestataires pour massifier sur de meilleurs contrats…

FNW : En voyez-vous aujourd’hui les résultats ?

TP : Un peu avant le Covid-19, nous étions revenus à l’équilibre, avec -20%. Ce qui montre bien qu’on avait réussi à couper les mauvais chiffres pour ne garder que les bons. Cela a pris un an et demi.

Et en 2020, nous voyons arriver tous les fruits de notre plan, et ça s'accélère. Aux deuxième et troisième trimestres, nous sommes de nouveau en croissance et rentables, et nous générons des liquidités. Nous avons vendu quasiment autant sur les premiers semestres 2019 et 2020, sauf que l’Ebitda s’est amélioré de près de 20 millions. Ce qui illustre tout ce que je viens d’expliquer. Et on vise au moins 20 millions d’euros de rentabilité sur l’exercice. On s’est donc remis dans un ordre de marche agile, qu’on avait perdu en grandissant. Notre problème est que nous avions plus grossi que grandi, d’ailleurs. 


FNW : C’est donc cette configuration qui vous permet d’afficher ces résultats en 2020 ?

TP : Les dispositions du Plan Performance nous avaient préparés à l’arrivée du Covid-19. En début d’année, la nouvelle organisation était en place. La crise a accéléré la signature de certains comptes, des marques et groupes avec lesquels nous étions précédemment en discussion. On pourrait dire que la crise sanitaire nous a fait gagner un an, mais cela n’est vrai que grâce à notre plan de performance.

Les magasins étant fermés, et les stocks s’accumulant, les marques attendaient beaucoup de nous. Elles nous voient comme un partenaire, et être partenaire, c’est aussi dans ces moments-là. Et on a donc pu jouer un rôle assez important pour elles. Ce qui fait que des grands groupes plus premium sont venus à nous. Ce qui couvait déjà avant, mais là nous avons eu de grosses signatures cette année, qui changent la donne (FashionNetwork.com a pu constater des ventes Lacoste et Tommy Hilfiger, ndlr). Cela change la donne car ce n’est pas opportuniste, un simple test: elles adoptent vraiment notre outil. Ce qui se passe d’ailleurs avec toutes les marques, car aucune de celles qui nous ont rejoints ne sont parties. 


FNW : Vous évoquiez le travail mené sur l’offre. Est-ce que cela signifie un recul de certaines catégories de produits ? 

TP : Il y a quelques marques et groupes avec lesquels nous avons arrêté, car les conditions ne sont pas bonnes et tout le monde y perd. Mais cela ne touche pas des catégories entières. Derrière, nous avons surtout changé notre façon de faire. Dans l’univers de la maison, nous opérions en ventes fermes (le portail achète le stock à la marque, ndlr) ou conditionnelles (le portail n’achète que les produits vendus lors de la vente événementielle, ndlr). Mais cette dernière est complexe, dans la maison, car la marque nous livre, et nous nous livrons le client. Une chaîne complexe, et donc du mauvais chiffre d’affaires. Sur ces ventes, nous sommes passés en full-dropship, avec nous qui mettons les produits en vente, mais les marques livrant directement depuis leurs stocks. D’ailleurs, cela aide les marques dans leur développement internet, certaines intégrant le dropshipping dans leurs propres ventes en ligne. Économiquement, c’est beaucoup plus viable, de même qu'au point de vue environnemental. 

FNW : Vous venez d’officialiser le lancement prochain d’une marketplace. La suite logique du dropshipping ?

TP : Beaucoup de marques nous demandent de les aider sur les collections en cours avec une petite décote. Nous sommes arrivés sur ce métier via la vente événementielle, mais nous voulons être davantage à 360°. Nous avons donc la régie média qui permet de faire de l’acquisition de trafic pour les marques. La marketplace, c’est notre moyen de proposer des collections plus permanentes, actuelles, avec quand même une décote pour rester dans notre ADN. Et cela nous permet d’accélérer sur des secteurs qui sont plus complexes à aborder dans la vente événementielle, comme la maison. Et, enfin, cela permet de nous ouvrir à des PME et groupes de moyenne taille en quête d’audience. Et, comme le dropshipping, cela nous permet aussi de réduire encore un peu plus notre empreinte carbone. La marketplace va sortir ces jours-ci en mode expérimental, et nous communiquerons avec nos partenaires en début d’année. Ce sera l’un des grands sujets de l’année 2021.

FNW : En déployant une marketplace et des collections en cours, voyez-vous un risque de cannibalisation, de perte de lisibilité sur un site de déstockage événementiel ?

TP : Oui, il y a un risque de cannibalisation et de complexité de compréhension pour le client. Pour éviter cela, il faut garder du prix. Et, ensuite, il ne s’agit pas de devenir un catalogue: le client verra arriver ces produits sous forme de vente événementielle. Sauf que derrière, il s’agira d’une sélection de notre marketplace. Nous gardons donc notre ADN, de l’événementiel avec des grandes marques à prix réduits, mais nous offrons de nouveaux modes de navigation dans l’offre. Mais si vous regardez notre modèle actuel, certaines marques nous livrent les visuels, nous livrent les produits, et récupèrent les retours. Donc nous étions déjà un peu une marketplace, pour les marques, qui venaient juste bénéficier de notre trafic. Chez nous les marques ont le choix entre les ventes fermes, la vente conditionnelle, et le dropshipping, qui représentent respectivement environ 20%, 60% et 20% de l’activité. La marketplace, elle, sera connectée directement au stock des marques, permettant de vendre des collections en cours, et de pouvoir vendre sans avoir à mettre spécifiquement des stocks de côté pour la vente événementielle. C’est une vraie possibilité de service supplémentaire pour nos marques. Mais la vente événementielle restera au centre de notre activité.

FNW : Une section outlet avait précédemment fait son apparition. Quel rôle joue-t-elle, sur un site connu pour le destockage ?

TP : En 2018, nous avions énormément souffert des retours. Non pas parce qu’ils ont augmenté, mais par la manière dont on les gérait. Difficile de remettre ensuite ces produits dans d’autres ventes événementielles. Donc nous avons ouvert cette section outlet, pour faire bénéficier nos clients de certains produits issus des fins de vente et des retours, à des prix encore plus intéressants. Généralement, 70-80% des produits retournent au fournisseur, mais certains préfèrent nous faire une décote dessus pour que nous les vendions directement. C’est très complémentaire, et il y a une vraie demande. 

FNW : Vous évoquez une premiumisation. Les marques haut de gamme et luxe sont-elles aujourd’hui plus ouvertes à votre mode de vente ?

TP : Cela dépend des secteurs. Dans la mode, qui représente 60-65% de notre activité, toutes les marques ont adopté notre mode de vente. Ceux qui ne l’ont pas encore fait, c’est le luxe. Certaines marques ne viendront jamais, mais une pléthore d’autres pourraient y venir. Nous en discutions avec certaines (le portail a déjà proposé La Perla, Aurélie Bidermann ou Missoni, ndlr). Cela s’accélère pas mal car ces marques ont aussi besoin d’élargir leur cible, et ont aussi des stocks à écouler. Et surtout elles ont compris que vendre chez nous n’est pas nocif pour leur réseau de distribution classique. C’est un vrai changement, au niveau du marché.
 
FNW : Ce second confinement a amené de nouvelles tensions entre commerce et e-commerce. Quelle analyse en faites-vous ?

TP : Pour moi, il n’y a qu’un monde: le commerce. Tout est complémentaire. Les politiques sont parfois assez caricaturaux, et il y a un vrai “Amazon Bashing”. Moi, ce que je reproche à Amazon, c’est sa fiscalité, le fait qu’ils puissent vendre des produits à perte parce qu’ils ont le cloud à côté. Après, cela reste une plateforme et un employeur important. Je pense que le sujet n’est pas aussi caricatural qu’un boycott d’Amazon. Il est de donner des moyens à tout un ensemble d’acteurs qui ne sont pas encore assez digitalisés de pouvoir le faire. Particulièrement dans la mode, où l’e-commerce représentait 10-15% des ventes pour les meilleurs, et était juste traité comme un magasin de plus. Le crosscanal en France n’a jamais été très performant. Ce que cette crise à changé, c’est qu’il n’y a plus de discussion: c’est bien plus que stratégique. Donc il faut maintenant aider les acteurs à se digitaliser. D’autant qu’on voit que la plus grosse partie de la croissance actuelle de l'e-commerce est due aux acteurs physiques, qui accélèrent leur digitalisation, comme la Fnac, Decathlon, H&M… Ce qui montre bien qu’il n’y a pas d’opposition. Pour moi, tout ce qui a été dit est trop souvent dogmatique, car les deux mondes ont besoin l’un de l’autre. 

FNW : Certaines fédérations réclament que la Tascom (sur les surfaces commerciales) s’applique à l’e-commerce...

TP : Le plus intelligent serait de la supprimer à ceux qui la payent, et de trouver un modèle un peu différent. Dès que quelque chose est fait pour viser les gros acteurs étrangers, cela fait surtout du mal aux acteurs locaux. Car les gros ont toujours des moyens de contourner le problème. Donc il vaut peut-être mieux réduire cette taxe, pour par exemple la transformer en investissement dans le digital.

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